高质量转型之路

□本报记者尹莉莉

科学精神是潍柴赢得竞争、取得成功的关键因素。回顾潍柴72年的风风雨雨,特别是近二十年的飞速发展,潍柴经受住了全球金融危机的严峻考验,在国内外经济形势跌宕起伏和全球行业垂直整合的巨大压力下,牢牢抓住国家高速发展的机遇,坚持创新驱动、迈向高端,走出了一条独具潍柴特色的创新发展之路,实现了高质量的稳健发展,成为推动我国从制造业大国迈向制造业强国的核心力量。

“在市场中摸爬滚打的20年里,潍柴集团始终尊重市场规律,遵循经济规律,超前把握行业发展趋势和市场竞争态势,在每次世界产业转移和技术升级的关键时期,都认真分析研判发展趋势和规律,作出一系列前瞻性战略布局,在历次国家重大发展导向和产业政策调整的重要节点,都能准确把握机遇、抢抓机遇,及时作出适应性的策略调整,始终做到科学发展、依规发展,在全球范围内整合资源、配置资源,成就了参与国际竞争的"软实力",在全球市场上赢得了竞争、赢得了尊重。”在全市向潍柴集团和谭旭光同志学习大会上,市委书记惠新安的这段点评正是对潍柴实现高质量转型发展的解码。

作为潍柴的决策者,潍柴的发展处处彰显着董事长谭旭光的哲学思想和治企理念,这是支撑潍柴腾飞的最核心基因。

透过谭旭光思索抉择的心路历程,我们不仅看到了他对改革的担当魄力,对危机的敏锐预判,还有对团队和机遇的准确把握,对文化建设的良苦用心。可以说,在市场的每一个关键节点和产业变革的大转折时刻,他都做出了果敢选择,带领潍柴牢牢把握发展的主动权,走出了一条高质量的转型之路。

“我们想了别人没敢想的事情,干了别人没敢干的事情。”潍柴是如何做到走向世界500强企业的,面对无数人的探寻和追问,谭旭光这句坚定自信的话是潍柴腾飞的密码

潍柴高质量发展的路径背后隐藏着怎样的发展奥秘?

“回顾企业发展历程,特别是近二十年来,潍柴之所以能够实现近200倍的增长速度,打造成为一家千亿级国际化集团,根本原因就在于我们想了别人没敢想的事情,干了别人没敢干的事情。”谭旭光两年前在“颠覆与抉择”战略研讨会上提出潍柴人要敢于想别人没想的,干别人没干的,要重视“颠覆”并坚定不移迈向百年。

拿改革来说,潍柴从1998年开始,率先开展了“三三制改革”、三项制度改革等一系列大刀阔斧的改革,建立了市场化机制。

“历史不容假设,倘若潍柴没有进行"三三制"改革,倘若没有全厂上下抓住质量这根主线,就只能与这一轮的发展机遇擦肩而过了。”多年以后,谭旭光如是评价自己抡出的改革大锤。

拿创新来说,当年潍柴在共轨路线的选择问题上曾经冒了很大的风险。当时摆在潍柴人面前的有高压共轨、单体泵以及泵喷嘴三条技术路线,难以定夺。潍柴没有盲从合作伙伴的建议,而是在到欧洲详细考察和咨询专家后,做了一个大胆的决定,使用高压共轨路线。事实证明,谭旭光的选择是正确的,目前,在中国市场上潍柴的共轨技术水平是最高的。

还有资本运作的创举,谭旭光做了别人不敢做的事情。2005年,潍柴动力收购湘火炬,并于2007年实施吸收合并,创造了中国资本市场第一个“A＋H”的案例。

如果没有湘火炬,潍柴到现在可能仍然只是一家独立的发动机厂,不可能拥有如此完整的产业链,也不会有陕重汽这样牢固的战略伙伴。

潍柴以技术、产品、资本为纽带,以产业分工和利润分配等为手段和方式,将价值链条各个环节统一起来,构成整体的产业链竞争优势,创新着其价值模式,实现着其价值再造。

经过多年的结构调整,潍柴的发展方式更加科学、健康,在行业整体下滑的情况下,潍柴的销售收入仍然连续稳定增长,乃至从千亿到双千亿的规模,2018年销售收入增长到2360亿元,始终保持着整合发展的优势。

近几年来,潍柴每年至少推出一项突破性技术、一款颠覆性新品。2015年推出13升发动机,引领中国重卡行业向大马力升级；2016年推出H平台动力,以B10寿命180万公里/3万小时,树立起高速重型发动机寿命的最高标准；2017年潍柴博杜安动力批量配装在纽约城市渡轮上,成功挺进北美高端市场,成为中国动力挑战全球高端市场的“探路者”；2018年满足道路国六、非道路国四排放的全系列发动机布局完成。

坚持战略指引,确保不走错路,是潍柴科学精神的最重要体现。潍柴在20年发展中,每两三年就找一家世界级的战略咨询公司对其进行测试。自己掏出1000万元、2000万元的“体检”费请人挑毛病,很多企业家都不舍得,觉得企业不需要,自己就看得很明白。然而谭旭光在决策的时候特别注意倾听反面意见,进行反复论证。

潍柴用足用好世界一流战略咨询公司,定期对企业发展进行素质体检。从2004年始从单一发动机向全系列发展,让潍柴坚强地挺过独立发动机公司生存艰难的寒冬,到2008年开始建立正向研发体系,实现核心竞争力的提升,再到2016年始聚焦发挥重型汽车动力总成优势,实现全系列商用车发展。早在2016年,潍柴就提出了“迈向高端”战略,谭旭光说,潍柴作为中国机械制造业的龙头企业,要率先提出迈向高端而不是中端,这才是叫有担当精神。

随着高端战略的落地,潍柴还陆续推出了H+N+M三大高端平台动力。凭借雄厚的技术实力,高端产品一上市就成为“爆款”,甚至卖到“脱销”,为潍柴带来了源源不断的市场订单。2018年潍柴交出了一份亮丽的市场成绩单,销量再创历史新高,仅发动机销量就近70万台,稳居行业第一。

“要建立起更大的格局,让潍柴摆脱投资依赖、跳出中国市场,不再受单一产业和单一区域经济波动的冲击。”谭旭光带领潍柴协调发展国内市场和国际市场,最终让潍柴成为世界500强的国际化集团

制造业是国民经济的主体,是立国之本、兴国之器、强国之基,培育经济增长新动力,塑造国际竞争新优势,重点在制造业,难点在制造业,出路也在制造业。

如果说,今天的潍柴紧紧抓住了当前新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇,国际产业分工格局正在重塑的重大历史机遇,那么潍柴在20年前就开始了围绕产业链部署创新链,围绕创新链配置资源链的创新之路。潍柴加强关键核心技术攻关,加速科技成果产业化,提高关键环节和重点领域的创新能力,潍柴动力“重型商用车动力总成关键技术及应用项目”荣获国家科技进步一等奖,这是2018年度全国机械行业唯一获得科技进步一等奖的企业,也是山东省2018年度唯一获得科技进步一等奖的企业,潍柴交出了一份满意的创新和产业答卷。

从濒临破产到数百亿的营业额,潍柴所用不过十年左右时间。1998年以后的潍柴维持了高速发展,2007年潍柴销售收入突破400亿元,成为制造行业的大型企业集团,是行业内当之无愧的领头羊。

然而,这时爆发的金融危机让谭旭光有了自己的考量。一方面金融危机爆发,带来了市场的震荡,也让潍柴看到了危机和转机。“看企业不能只看繁荣期,还要在经济不景气时期看谁是强者,世界五百强大都是在经济萧条中发展壮大的。繁荣期大家都在发展壮大,很难看出优劣来,当经济萧条的时候,有优势的企业,开始战略并购重组,聚集优势资源,成就企业发展。在潍柴看来,经济危机是个市场手段,也是企业进行兼并重组的一个非常好的时机,在经济危机中,资源都向优势企业集中,这是好事。”

另一方面,国际金融危机爆发之时,是潍柴国际化的起点,也是潍柴确立新一轮发展的起点。当时的潍柴经过十年发展,出现了产品集中度过高、产品过于依赖投资拉动、高度依赖国内市场等制约可持续发展的瓶颈。未来,潍柴若想减轻国内市场周期性波动造成的影响,实现销售收入2000亿元人民币到千亿美元,再到万亿级俱乐部,只能毫不犹豫地走国际化发展之路,跻身世界产业链的分工序列,运用国际资源开拓全球化的国际市场。

谭旭光带领潍柴人进行了“冷思考”:快速发展,规模扩大,走向国际,潍柴的管理水平能够与之相匹配吗?人才队伍跟得上吗?如果这些问题不解决,潍柴何以获得持续发展的动力?

“如果说上一轮改革潍柴更多的是被市场倒逼,那么这一轮变革,潍柴则更多的是自我驱动,要以全新的思维方式,深刻理解国际规则,按照专业化、国际化的管理要求实现"自我升级"。”谭旭光说。

对于已经成为国内行业领军企业的潍柴来说,止步不前就是输。“一个企业做强做大,必须要走国际化发展道路。协调发展好国内外两个市场,不仅能降低企业的风险,还能使企业了解和掌握全球市场的信息,充分共享各种资源,为企业实现进一步的发展提供更多的机遇。”谭旭光审时度势,不畏艰难,启动了潍柴国际化战略。

潍柴,用开放的态度应对面临的一系列全新的问题,进入了快速发展之后的又一轮新的发展期,最终蝶变为一个国际化的集团。

潍柴对先进管理方法秉持开放态度。快速成长的捷径就是向一流的企业学习。迈向世界级企业的过程中,潍柴对世界各国先进管理思想的学习如饥似渴。通过走出去,请进来,全方位学习,全方位提升。潍柴与欧洲的研发机构建立合作关系,学习他们对创新过程的管理,提升了研发创新质量。为了提升整个企业的管理质量,向美国企业学习,自上而下构建企业管理的行为准则,搭建起整个管理体系的框架；向丰田学习精益,员工的质量意识和企业生产效率、产品质量都得到全面提升。

短短几年,潍柴的管理水平迅速提升,带来的是高速发展的辉煌业绩。2013年,潍柴的销售收入突破1000亿元大关。

潍柴始终保持开放包容的态度,在学习各国先进管理经验的同时,也学习国内同行企业的优秀文化。唯有如此,在国内和产业链上的企业协同度越来越高,并与这些企业共成长。在国外,潍柴的海外布局发展态势良好,在互动中深入理解,为了共同的目标一同发展。潍柴吸引借鉴,更加清晰地看清自己发展的路径,为迎接新的挑战做好了准备。

“对于企业而言,重要的是如何洞悉时代的脉搏,洞悉中国企业所处的环境,洞悉自身在世界产业链上的位置,在时代背景下,将先进的管理方法,以中国企业能够接受的方式实践、落地,并在这个过程中总结出适合中国国情的发展之道。这正是潍柴质量管理模式的价值所在。”谭旭光认为,潍柴的质量管理模式和经验,是时代之果,是创新之实,是潍柴自身艰苦奋斗之果

优秀的企业之所以优秀,就在于它能不断自我革新,这条路没有尽头,更没有捷径。潍柴坚持问题导向、产需结合、协同创新、重点突破,破解了一个个制约企业发展的瓶颈。

我国已成为制造业大国,但是在很多方面仍然较为薄弱是不争的事实,核心技术、生产效率的增速、行业“龙头”企业等方面与国际先进企业相比,仍普遍存在一定的差距。企业都面临着同样的命题:如何在成长过程中通过自己的实践来努力破解难题。

潍柴心无旁骛攻主业,自觉提高国家制造业创新能力,完成以企业为主体、市场为导向、政产学研相结合的制造业创新体系。国际著名的钢铁冶金专家、中国工程院原院长徐匡迪认为,进入21世纪以来,以潍柴为代表的我国制造业企业把握改革开放的机遇,奋起直追,并以时代的责任感和使命感对标国际一流企业,通过自己的探索、实践,将各国先进的管理方法为我所用,落地中国企业土壤,结出丰硕果实,这些成长经验对于其他制造业来说,是可以借鉴和学习的。

对于潍柴而言,深耕内燃机行业72年,特别是改革开放40年来,从引进模仿、消化吸收再到自主创新,通过三个转变实现了华美“三级跳”,成为中国商用车行业自主自强的标杆和旗帜。

——从单一产品向全系列全领域绿色动力转变。以潍柴发动机、法士特变速箱、汉德车桥为核心,推出全球第一个商用车动力总成系统,领先业界同行12年。

——从发动机向动力总成商业模式转变。掌控我国重型商用车动力总成核心竞争力,支撑自主品牌商用车占据国内市场99%的份额,将国外品牌挡在国门之外。

——从中国运营向全球运营转变。在欧美国家海外并购,在“一带一路”海外建厂,到2018年,潍柴海外收入占比40%。

这些是基于创新和质量这两个轮子,缺一不可。与此相映照,潍柴先后捧回中国质量奖和国家科技进步一等奖。

让我们再次回看:1998年的潍柴,企业走到了最低谷,质量问题爆发,像一根导火索,将各种管理问题暴露出来,企业在风云变化的市场面前不堪一击。

曾经的国企优越感,在1998年的市场危机中丧失殆尽。潍柴人开始认识到企业的发展,不能再靠等政策、等扶持,只有自己的努力才能把握机遇。

谭旭光上任后第一件事就是砸掉不合格的大型发动机,到现在潍柴以制造业组织第一名的成绩摘得第三届中国质量奖,时间相距20年。始于质量,归于质量。潍柴更是通过WOS,用实践证明了质量之于一个企业的意义。伴随潍柴20年快速成长而形成的WOS,它不仅是潍柴过去20年管理经验的总结,也将继续支撑潍柴在高质量发展道路上不断突破。

潍柴用质量成就梦想,在复杂、高速变化环境下,潍柴快速成长的“学习方法论”这一企业管理经验,回答了大型制造业企业在快速成长中遭遇的问题,“对迈向高质量发展道路上的其他企业来说,潍柴这样一个"通过全链条管理模式将质量优势转化为效益的实践案例"亦有十分重要的参考价值。”中国工程院院士、上海交通大学校长林忠钦如是评价。

在未来的创新发展中,更要体现市场导向。“与产品存在生命周期一样,市场同样存在生命周期,所以,企业必须不断寻找新的市场增长点,学会使用新的方法和理念不断开拓新兴市场,建立起有效的堡垒式的多元化市场布局,真正抵御市场周期性的风险。”谭旭光带领潍柴围绕供给侧结构性改革,协调发展新兴市场与传统市场的关系,奏响了动能转换的铿锵旋律。

以智能化和新能源为最主要特征的全球新一轮产业革命正席卷而来,潍柴人再次拥抱这一机遇和挑战,审时度势调整战略规划,制定了潍柴2020—2030战略:到2020年传统业务要超越世界一流水平,到2030年新能源业务要引领全球行业发展,2025年前实现收入1000亿美元,2030年前实现收入1万亿人民币,率先进入万亿企业俱乐部,打造受人尊敬的国际化强企,成为竞争力持续提升的世界500强公司。

“柴油机行业在可预期的未来50年内仍然大有可为。”谭旭光认为,新能源技术的高速发展,客观上倒逼柴油机行业加快了技术升级和产品换代工作。新能源和柴油机在很长一段时间内都将会是互为补充的关系,两者之间并非是简单的零和博弈。随着技术的不断突破,在未来若干个技术发展周期内,柴油机在重型运输动力、大型工业用固定动力、船用动力、工程机械、农业机械、军用车辆等应用领域,仍将占有主要支配地位。

新理念,新思想,新战略。在市场经济的大潮中,潍柴人在谭旭光的带领下,迎风破浪,攻坚克难,砥砺奋进,蹄疾步稳。

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